Esettanulmány címe:
GENERÁCIÓVÁLTÁS, CÉGFEJLESZTÉS – KEMABO Kft.
Az esettanulmányban szereplő ügyfél ágazati besorolása:
feldolgozóipar
Az esettanulmányban szereplő ügyfél piaci bemutatása - ágazat, cégméret, piaci körülmények, erőforrások:
A több mint 30 éves cég fő szakterülete a nagyléptékű építési projektek belső tereinek megvalósítása. Olyan projektek köthetők a céghez, mint például a MÜPA, a Közszolgálati Egyetem vagy épp a Hard Rock Cafe belső terei. A céget 1990-ben alapította Manhertz Ferenc. Mára a cég neve összeforrt a tulajdonoséval. Sikerességét mutatja az eltelt évtizedekben létrehozott számos kiváló műalkotásnak is nevezhető belsőépítészeti megoldás. A cég másik erőssége az elkötelezett menedzsment és a szakértő kollégák.
A megoldandó üzleti probléma bemutatása:
A Kemabo cégalapítójának fejében már 10 éve megszületett az elhatározás, hogy átadná a mindennapi ügyintézést, az operatív irányítást. Ebben azonban szinte mindenki szkeptikus volt a cégnél, az alapítás óta ugyanis minden az ő kezében volt, minden végső döntést Ő hagyott jóvá.
Több tanácsadó cég nekifogott, de egyik próbálkozás sem volt sikeres.
Megpróbáltak kívülről választani ügyvezetőt, de ez sem működött. Úgy érezték egy külső ember nem ismeri igazán jól a családi vállalkozást.
Az alkalmazott megoldás bemutatása és a bevezetést követően elért üzleti előnyök:
Legelőször a tulajdonos szkepticizmusát kellett legyőzni. Minden egyéb munka csak ezután kezdődhetett.
Ezt követően a kollégákat kellett meggyőzni arról, hogy most valóban működhet a generációváltás.
1. Az első lépésben a projekt mellé állítottuk az igazgatót és a kollégákat.
2. Második lépésként a stratégiát dolgoztuk ki közösen, azaz meghatároztuk a közös célt és azt, hogy ebben kinek, mi a feladata.
3. Az elfogadott stratégia után meg kellett alkotni a cég új működési modelljét, valamint az ehhez szükséges szervezeti változtatásokat is végre kellett hajtani.
Mindez a gyakorlatban:
A Thalassys Kft. felmérte a kollégákat, abból a szempontból, hogy ki lehet ideális jelölt a vezetésre. Így került képbe az ügyvezető jelöltjein kívül egy harmadik személy is.
Ezután hosszú megbeszélések, és személyi fejlesztések következtek. Ezek után csupán másfél hónap alatt megtörtént a sikeres generációváltás. Addigra kirajzolódott az az irány, ami végül mindenki számára jó megoldás lett. Egy három fős menedzsment, két ügyvezető és mellettük, velük szorosan együttműködve, az addigi kereskedelmi és műszaki igazgató. Egymást tökéletesen kiegészítve, azóta is működnek, növekednek.
A generációváltás azonban csak akkor sikeres, ha ezzel együtt a cég működése is optimalizálásra kerül egy közös, vállalati stratégia megalkotása mellett.
A stratégia csak elképzelés szinten létezett, ami azonban nem volt leírva és közvetítve a dolgozók felé. Szabályozott keretet kellett adni a működésüknek.
Elkészültek az új munkaköri leírások, belső szabályzatok. Módosultak a folyamatok, új marketing stratégia készült. Hatékonyabbá vált a kontrolling rendszer, a raktárakban pedig új szoftver került bevezetésre.
A három fős menedzsment jól működik együtt, mindenki megtalálta azt a területet, ahol a legjobban kiteljesedhet. Csiszolódtak, kicsit módosultak a feladatok és felelősségek.
A generációváltás és az új irányok kijelölése után a bevételek is nőni kezdtek.
