Esettanulmány címe:
Kiválóságok felfedezése – esettanulmány a PractiWork rendszerrel
Az esettanulmányban szereplő ügyfél ágazati besorolása:
feldolgozóipar
Az esettanulmányban szereplő ügyfél piaci bemutatása - ágazat, cégméret, piaci körülmények, erőforrások:
Ágazat: elektronikai gyártás – beültetett elektronikai áramköri kártyák gyártása; jellemzően elektronikai bérmunka/beszállítói tevékenység. TEÁOR: 2612
Cégméret: 100–149 fő
Piaci körülmények: a magyar elektronikai ipar erősen exportorientált (93,4% exportarány), és jelentős a globális elektronikai bérgyártók jelenléte (a top 8-ból 5 működik Magyarországon); az ágazatot az elmúlt években alapanyaghiány és -drágulás is érintette.
Erőforrások: magyarországi telephely; a cégcsoport magyarországi elektronikai egységeként működik; a csoport kommunikációja szerint világszerte 10 000+ munkatárs. Ipari vevőkörrel dolgozik.
A megoldandó üzleti probléma bemutatása:
Az esettanulmány fókuszában egy közepes méretű termelőipari vállalat áll, ahol a meglévő munkaerő alacsony produktivitása és a romló minőségi mutatók miatt működési feszültség alakult ki. A menedzsment a portfólió bővülése és a vevői igények miatt 35%-os létszámbővítést tűzött ki, miközben a fizikai állomány elégedettsége alacsony, a fluktuáció pedig 27% volt. A munkaköri foglalkoztatás sokszor egyéni képességek és szaktudás figyelembevétele nélkül történt, ezért a szervezet nem tudta megfelelően kihasználni a tehetségekben rejlő potenciált.
A vállalat jelentős idő- és költségráfordítás mellett sem tudta időben pótolni a kilépőket: a termelésben kékgalléros munkaerőhiány alakult ki, olykor a működéshez szükséges minimális létszám sem állt rendelkezésre. A kiválasztás gyakorlatilag szóbeli interjúkra épült; nem volt egységes módszertan a készségek, képességek, szaktudás és attitűd mérésére. Az onboarding és a betanulás inkább általános ismereteket adott, de kevéssé támogatta a tudás gyakorlati alkalmazását, és hiányoztak a személyre szabott betanulási tervek.
A teljesítményértékelés éves ciklusban történt, így nem segítette a folyamatos fejlődést, és nem volt jelen a kompetenciafejlesztésre épülő teljesítménymenedzsment szemlélet. A termelési vezetőket főként szakmai tudás alapján választották ki, a vezetői készségek felmérése nélkül; a felhatalmazás jellemzően megszokásokra épülő betanítással történt, ami a kommunikációt, visszajelzést és fejlesztő támogatást többnyire a direkt iránymutatás szintjén tartotta.
A munkaköri leírások, bérstruktúra és ösztönzők átláthatatlansága tovább növelte az elégedetlenséget. A munkakörülmények, a munkavégzéshez szükséges eszközök és környezeti tényezők szintén fejlesztésre szorultak. Emellett a HR-folyamatok, rendszerek és felelősségi körök tisztázatlansága miatt a működés sokszor ad hoc, így kevésbé hatékony volt. A munkakörök közötti allokációt döntően a termelési prioritás határozta meg, nem a készségek vagy a képzettség.
Az alkalmazott megoldás bemutatása és a bevezetést követően elért üzleti előnyök:
A beavatkozások azzal indultak, hogy a PractiWork® rendszerrel képességfelmérés történt 106 fő esetében (különböző fizikai munkakörökben, a vezetőkkel együtt). A mérés eredményeiről adott visszajelzés alapján a válaszadók több mint 97%-a egyetértett a feltárt erősségekkel, hiányosságokkal és fejlesztendő területekkel, és azonosíthatók lettek az egyéni és csoportszintű fájdalompontok, valamint a munkacsoporton belüli rotáció fejlesztési potenciálja.
A megvalósításban önkéntes részvételi modell működött: a résztvevők 87%-a meglévő állomány, 13%-a új belépő/jelölt volt, és az önként jelentkezők aránya 90% felett alakult. A csoportkompetencia-értékelés rámutatott az együttműködést és a minőségi munkavégzést érintő hiányosságokra, amire válaszként célzott tréning került bevezetésre, és ezzel párhuzamosan rendszer- és folyamatváltoztatásokat is végrehajtottak. A képzések kognitív és munkaspecifikus készségekre fókuszáló, elméleti és gyakorlati modulok formájában valósultak meg; a beavatkozás után az interjúzott dolgozók nem tervezték a munkahelyváltást, kivéve magasabb bér esetén, hasonló körülmények mellett.
Az egyéni kiértékelések közvetlenül beépültek a HR-gyakorlatba: ezekre támaszkodva munkavállalói beszélgetések zajlottak, amelyekből közös célok és fejlesztési tervek születtek (belső motivációra építve). Az adatok elemzése alapján azonosíthatóvá váltak a leginkább illeszkedő munkatársak, akik gyorsabban betaníthatók voltak az adott feladatokra; akik viszont nem illettek egy konkrét pozícióba, azok számára alternatív munkakör felajánlása történt a képességek és preferenciák alapján.
Eredményként az új munkavállalók körében 88% jelezett munkaköri elégedettséget, 93% pedig a kollégákkal volt elégedett.
A felmondási szándék a kezdeti 27%-ról 12%-ra csökkent.
Végül a rendszer részeként megjelent a jelöltek előszűrése és a kiválasztási folyamat optimalizálása, amely a „legjobb tehetségek” felvételét, a produktivitás és az elégedettség erősítését támogatta.
